精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一在談到精益生產(chǎn)的時(shí)候曾說(shuō)過(guò)這樣的話“我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間”。

精益生產(chǎn)我先行

從這幾句話里我們不難理解到，精益生產(chǎn)是關(guān)注于訂單到產(chǎn)品交付整個(gè)流程的；同時(shí)聚焦于減少這一過(guò)程中的浪費(fèi)、不增值的活動(dòng)，縮短交付的周期。這里面蘊(yùn)含了兩點(diǎn)思想：一是強(qiáng)調(diào)宏觀流程的最優(yōu)；二是從流程中細(xì)節(jié)的操作進(jìn)行改善，并且這種改善應(yīng)該能夠體現(xiàn)出對(duì)整體的效果。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是既要看到“樹木”又要看到“森林”。

在精益生產(chǎn)推進(jìn)的過(guò)程中很容易的進(jìn)入這樣的一個(gè)誤區(qū)：做了很多的局部改善，也涌現(xiàn)出了很多優(yōu)秀的改善案例和先進(jìn)個(gè)人，但是我們看不到這些改善對(duì)宏觀的流程有什么效果。我們的改善項(xiàng)目使產(chǎn)品的交付期降低了多少？改善項(xiàng)目使我們產(chǎn)品質(zhì)量提升了多少？這個(gè)問(wèn)題如果解決不好很容易使精益生產(chǎn)推進(jìn)工作進(jìn)入一種“有改善，沒(méi)效果”的被動(dòng)局面，就是只見(jiàn)“樹木”不見(jiàn)“森林”。

其根本的原因在于我們的管理人員對(duì)宏觀流程沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有從總體上評(píng)價(jià)精益生產(chǎn)效果的指標(biāo)體系。我們的改善也有，大家通過(guò)精益生產(chǎn)的培訓(xùn)也慢慢的有了從事精益改善的能力，但是我們的管理人員沒(méi)有給他們提供這樣一個(gè)藍(lán)圖，讓他們看到現(xiàn)在的改善對(duì)公司產(chǎn)品的宏觀流程的積極效應(yīng)。究其原因還是管理的問(wèn)題。

培養(yǎng)管理人員“三現(xiàn)”的工作作風(fēng)    豐田的歷任社長(zhǎng)都有這種親臨現(xiàn)場(chǎng)的工作作風(fēng)，他們不是單單的坐在辦公室看下屬的報(bào)表，而是實(shí)地的去看。作為一個(gè)管理者只有這種“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”的工作作風(fēng)才能夠真正的知道流程中存在的問(wèn)題；只有知道了流程中存在的一個(gè)個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，才能更加有效的從宏觀上把握我們的現(xiàn)狀。

“三現(xiàn)”的工作方式和對(duì)精益生產(chǎn)工作的宏觀掌控，這二者表面上看好像是沒(méi)有什么必然的邏輯聯(lián)系。但是實(shí)際上正是由于我們管理人員缺少這種去現(xiàn)場(chǎng)、親自去查看問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的工作作風(fēng)造成了我們管理人員的松懈；進(jìn)而造成對(duì)現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)的不清晰、對(duì)改的善宏觀方向定位不明確。如果沒(méi)有把現(xiàn)狀搞清楚，我們?cè)趺茨茉\斷出流程中存在的問(wèn)題？又怎么能對(duì)下屬開展的工作形成有效的支持？其結(jié)果只能是“外行指導(dǎo)內(nèi)行”，使精益生產(chǎn)改善工作偏離航向！

培養(yǎng)系統(tǒng)改善的思維系統(tǒng)改善的思想也不是一個(gè)新的概念。精益推進(jìn)過(guò)程中更加需要我們的管理人員具有這種對(duì)流程宏觀掌控的能力：明確主要的過(guò)程、發(fā)現(xiàn)瓶頸、對(duì)瓶頸進(jìn)行改善進(jìn)而達(dá)到整體的最優(yōu)。只有管理人員為我們的員工提供了正確的改進(jìn)方向，精益生產(chǎn)改進(jìn)工作才能夠在正確的航道上行駛。否則我們的精益生產(chǎn)改善工作只會(huì)事倍功半，甚至南轅北轍！